回顾伟基并购与新莱应材（300260）合作，总结一句话：没有产业调研，不能产业并购。

新莱应材是昆山一家台资企业，主营业务是不锈钢管道与阀门，主要用于食品、制药及半导体行业，是超高洁净的保证，全球能够达到食品级与半导体级的不锈钢管道与阀门企业仅5家，新莱应材是国内唯一能够达到这一标准的企业。

企业技术很牛，老板人也很勤奋务实，但却抵挡不住全球经济乏力，公司业绩增长遇到了瓶颈，为了突破这个天花板，公司决定进行产业并购重组，并向下游延伸。

食品相对制药与半导体产业，产业链更长，市场更大，于是产业整合基于食品产业链展开。管道的下游是罐装设备，新莱应材首先便将重点落脚于罐装设备。

并购重组中介分为两种服务模式，一种是撮合，有一个标的，向十家甚至几十家上市公司推荐，价高者得；另一种是整合，围绕特定上市公司的特定需求，就某一特定产业进行企业调研，并筛选好的标的企业推荐与上述上市公司，所有的标的不向其它上市公司开放。我们伟基并购作为一个专业的产业整合机构，致力于整合模式的实践，在一个偶然的机会中与新莱应材接触，并迅速形成合作关系，接受其委托，在食品罐装设备产业上进行调研与走访。

我们花了近三个月时间对30余家罐装设备企业进行走访与考察，发现所有的未上市罐装设备企业产值均低于2亿，利润均不超过1000万，基本处于盈亏平衡点附近。上市了的罐装设备企业也有三五家，但产值鲜有超过5亿的，利润也没有超过4000万的企业，日子过得紧巴紧巴的。

为什么这么大一个行业，产值如此分散呢？我们进一步走访发现，这个行业有一个国际巨头利乐，采用买包装耗材送罐装设备的营销策略，因设备免费，其几乎垄断了这个市场，牛奶等食品企业为了避免受制于利乐，会分一些小单与国内企业，这种竞争格局导致了国内罐装设备企业产值都不大，而且僧多粥少的情况下，净利润极低……

根据这一状况，我们建议放弃罐装设备产业整合，转而向利乐的大本营包装耗材产业进行整合。同时我也分析了国内最大的包装耗材企业纷美包装的财务报表，年收入25亿，现金（含理财）7亿（现金流特好），应收帐款与存货均不超过5亿（2个月的帐期，2个月的存货储备）……

我们的建议最终得到了采纳，并迅速落实包装耗材产业的调研，2018年5月，新莱应材完成了对山东碧海包装材料有限公司的100%股权收购，实现了从食品管道向食品包装耗材的跨越与延伸，现在交易双方均相当满意此次合作，业绩成长迅速。

我们知道，并购重组是服务于战略的，而战略的落地是需要进行产业调研的，没有详尽的产业调研，并购重组落脚点便会错误，并有可能一错千里。从战略落脚点来说，产业调研是并购的基础，无调研不并购。

战略落角点正确的情况下，也需产业调研。我们曾经接受上市公司P的委托，进行产业链整合，经过三个月的拜访与考察，我们发现有一家企业A不错，产值3亿，净利润4000万。上市公司对企业初步考察后很是满意，准备立即启动并购重组程序，我们提出暂缓建议，建议等我们把这个产业链考察完后再落实并购程序较好，六个月后，我们完成整个产业的调研，并为上市公司推荐了一家产值6亿，利润8000万的企业B。而A企业在行业排名其实已落到二十名开外。“遇到美女就上”不是上市公司并购重组最优的选择，而只有“有组织调研与全面选美”后再启动并购重组程序才是最优的选择。即使落脚点正确，产业调研也是利益最大化的保障，无调研不并购。

如果我们进行详尽的产业调研，那一个产业走访完，一般会有多家企业可供选择并进入交易谈判，这时标的取舍要考虑的因素就多了，券商、会计事务所、律师事务所等会从合规性、财务、法律等层面进行尽调，但合作是基于人的，管理团队特别是实际控制人的情况就特别显得不可或缺了。曾与上市公司T合作，在某产业链上进行整合，当时有三家企业可供选择，属于三选一的状况，T企业的管理层与决策层对某企业H很是认同，初步决定与其合作，我在产业调研过程中，曾对H企业老板的为人及私事进行调研，发现他在外还包养了情人，并生有小孩，对此类情况我持保留意见，我认为连结发夫妻都会骗的人，谨慎合作。在签字那天H企业的老板亲自去机场接我们，高速上一次反常超车，我发现了他对交规的不熟悉，经反复询问才发现他驾照还没有领取，属于无证驾驶！车停下来后，提示H企业的老板，藐视规则的人不可合作，因为再严格的制度与流程，也无法防止有意去藐视规则的人。合作最终被叫停，而这次叫停事件也警示我们，对管理团队为人的调研是产业并购不可或缺的一个环节，是控制风险的基本手段，无调研不并购。

管理团队的调研需从其生活的圈子入手，而行业是其生活的一个重要圈子，是最方便、辐射范围最大、最可信的管理团队为人调研的圈子，是产业调研的最有价值的产品之一。

一次系统的产业调研，至少可以得出以下结论：哪些企业值得整合、哪些产品有发展空间、什么样的技术是未来发展的趋势、哪些企业之间有协同效应、哪些人值得合作等，而这是券商会计事务所律师事务所等中介机构尽职调查不能覆盖的，是并购重组不可或缺的。

没有详尽的产业调研，不要、也不能进行产业并购，否则一不小心就进入了并购重组沼泽区！

汇成一句：无调研，不并购！