产业并购的战略目标决定你的并购模式。
武汉伟基并购投资管理有限公司 夏纬文
企业进行并购，通常会有以下几种战略目标：获取技术制高点、人才与团队、市值管理、产业整合、资源与资质、产业转型等。
获取技术制高点：业内有一句话叫：技术面前，一切商业模式都是纸老虎！技术决定了一切。比如新能源汽车这一行业，电池储能技术就是决定性的。谁在技术上取得突破，谁将主导即将爆发的亿万汽车产业。如果你公司将获取技术制高点作为公司并购的战略目标，那我们的并购将侧重于初创期有一定技术基础，并有一个好的技术路线的企业，并大量并购。苹果18个月收购24家企业，目的就是侧重于获取技术制高点.
人才与团队：人才与团队是企业基石，团队也代表了技术的掌握，很多大公司的并购，都是以团队并购为主导的，如思科的150次并购，绝大部分是团队并购；雅虎移动的并购战略目标也是为了人才。
获取技术制高点与人才与团队这两个战略目标的并购逻辑，一般会遵循以下逻辑：1、紧贴战略精确并购；2、主收小而美的公司；3、文化先行的并购融合；4、全程流程化快速作业。而其并购后的产业整合，主要侧重于文化融合与技术整合两个方面，在并购工具上，一般采用股权并购与股权激励两种方式。
2014年9月，武汉伟基投资管理有限公司协助武汉沃尔浦科技有限公司完成的并购就是典型的团队收购模式，采用了常用的股权激励对团队进行收购。
市值管理：如果公司并购的战略目标是市值管理，那么并购的重心将落于盈利方面上来，大家关注的主要有两点：利润与成长性。于是为了保证这两点，对赌也应运而生。因为有对赌条款，内部整合与产业整合很难执行，其结果是上市公司无法实现有效控制。当前中国上市公司绝大部分是在做市值管理，是谋求重组概念，寻求利润并表。
产业整合：产业整合模式的目的是通过产业的整合，获取整合后的超额利润与收益，比如技术整合、市场整合、产业链整合等，最简单打一个比方，某公司是做新能源电池材料的，拥有高能比的电池材料技术，目前技术主要在手机电池上应用，并有一定的盈利。某新能源汽车看好这项技术，想整合此技术应用到新能源汽车方面，并实施了并购。并购后，收购方就会要求被收购方将主要精力放到新能源汽车方面应用研究上来，这是矛盾就出现了，新能源汽车是一个新兴行业，利润空间有限，而手机电池是一个成熟行业，有稳定的盈利，而研发团队是固定的（可以招人，但培养有一个过程），在资源配置方面谁说了算呢？产业整合模式前提是完全控制权，在有在完全控制权的前提下，才可以完整高效的实施并购意图，所以这种模式下，对赌也就是多余的东西，而技术整合、文化融合以及控制体系的复制将是整合的重点，腾讯537亿并购80家企业，其目的就是产业整合，我们对其并购企业进行了整合，从下表我们可一目了然。
资源与资质：资源与资质较好理解，其实质也是产业整合中的一个环节，其中最典型的案例是阿里巴巴收购恒生电子一案，阿里巴巴看重的是恒生电子在金融领域的顶层核算地位。
产业转型：由于外部环境的因素，行业产生萎缩，企业将面临转型。上市公司湘鄂情一年内进行五次转型是典型的案例。产业转型实质是产业整合的一种更高级别的游戏，它不光要关注产业整合的本身，还要关注产业的前景、目标标地物的产业地位、可并购的资源等，如果将产业转型与市值管理混合起来做，甚至将市值管理列于优先位置，湘鄂情这的尴尬也应不可避免。
2014年6月，武汉伟基投资管理有限公司引进中联控股，投资25亿团结激光，就是一个产业转型的案例，中联控股由服务行业向激光产业进行转型。
我拜访了很多上市公司，绝大部分上市公司都在做并购，当我问及其并购战略目标时，绝大部分企业都没有明确的目标，经典的对答方式如下：
问：有没有并购的安排
答：有，一直在找标的物
问：您想解决什么问题？（了解战略目标）
答：大家都在并购呀！？
问：有什么要求？
答：合适的都行……
现在绝大多数的上市公司，还在以逛街的心态进行着并购。
武汉伟基并购投资管理有限公司是从事产业并购与重组的专业公司，根据并购方的并购战略目标，进行资源的整合。武汉伟基投资管理有限公司推荐产业整合，除市值管理为并购目标外，建议以完全控制权为前提进行整合，不建议进行对赌。
本公司专注于产业整合的研究，将在产业整合中，提供除并购重组之外的，且与并购重组同等重要的一系列服务，包括但不限于：团队股权激励、控制权与内控体系、产业上下游标的物梳理、文化融合、产业整合交易工具配套（产业并购基金、产业并购贷款等夹层资本）、交易结构设计与税务筹划等。
并购重组只是产业整合的一个环节，产业整合－伟基模式为您提供完整解决方案，助于您产业帝国的实现。
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